Ein Gastbeitrag von Edoardo Binda Zane

[English version below] Hochwertige Verbindungen (High Quality Connections, HQCs) sind kurzfristige positive Interaktionen zwischen zwei oder mehr Personen, die für alle Beteiligten eine positive Erfahrung sind.

Das kann einfach jemand sein, der Ihnen die Tür aufhält und Ihnen morgens ein Lächeln schenkt – nichts Besonderes, aber es hat positive kurz- und langfristige Auswirkungen für alle Beteiligten. Das ist die gute Nachricht.

Die schlechte ist, dass, obwohl HQCs einfach herbeizuführen sind und nur positive Effekte haben, Unternehmen diese selten systematisch in ihren Teams fördern.

Warum? Weil so ziemlich alles, was HQCs auslöst, bei der Arbeit als dumm oder unprofessionell gilt. Und das ist ein Problem. Lassen Sie uns zunächst einen Blick darauf werfen, was genau HQCs bewirken.

Die unmittelbaren Folgen von HQCs

Wir erleben HQCs jeden Tag, mehrmals täglich. Und jedes Mal erfährt der Mensch Vitalität, positive Wertschätzung, Gemeinsamkeit, mehr Energie und Handlungsfähigkeit. (Dutton, 2014) Nachdem wir eine HQC erlebt haben, fühlen wir uns tatsächlich erhoben, unterstützt und vertrauenswürdig – und vor allem fühlen wir uns bereit, diese positiven Gefühle zu erwidern. Zu wissen, wie diese Verbindungen funktionieren und wie sie in einer Organisation ausgelöst werden, kann die Wirkung auf Menschen vervielfachen und einen Welleneffekt über Teams hinweg erzeugen.

Wenn Sie auf Ihre Karriere zurückblicken, können Sie sofort erkennen, mit welchen Teams Sie gern gearbeitet haben und mit welchen nicht. Denken Sie an ein Team, in dem alle freundlich sind: Sie können zusammen albern sein, Witze machen und durchschnittlich 10 Stunden am Tag mit einem Lächeln auf dem Gesicht arbeiten… Sie können sicher sein, dass es HQCs gab. Sie kannten sie nur nicht unter diesem Namen.

Die Forschung hat die verschiedenen Effekte auf ein Team genau bestimmt:

  1. Bessere psychische Gesundheit und größere physiologische Ressourcen (Heaphy and Dutton, 2008)
  2. Bessere Denkfähigkeit und Kreativität (Carmeli, Dutton & Hardin, 2015)
  3. Höheres Maß an Vertrauen und Zusammenarbeit (Ferrin, Bligh, & Kohles, 2008)
  4. Größere Lernfähigkeit (Carmeli, Brueller, & Dutton, 2009)
  5. Stärkere Belastbarkeit (z.B. Venkataramani & Dalal, 2007)
  6. Verstärktes Engagement für die Organisation und die Menschen in der Organisation (Blatt & Camden, 2007)
  7. Bessere Koordination und Präzision auf Teamebene (Gittell, 2003 und Vogus, 2004)
  8. Erhöhte Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit (Stephens, Carmeli, Heaphy, Spreitzer & Dutton, 2013)

All diese Fähigkeiten sind wünschenswert. Normalerweise versuchen Unternehmen und Organisationen jedoch, Teamfähigkeit oder einen starken Teamgeist über die üblichen Teambuilding-Tage herzustellen – sei es ein gemeinsamer Grillabend, Sportereignisse oder Laser Tag. Dies bringt jedoch keine garantierten Ergebnisse.

Was löst HQCs aus?

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Um HQCs zu aktivieren, können wir eine Vielzahl von kognitiven, emotionalen und verhaltensbezogenen Mechanismen anwenden (Stephens et al. 2011).

 

 

 

Kognitive Mechanismen:

  • Sich der Präsenz und des Verhaltens anderer bewusst sein und aktiv zeigen, dass wir zuhören.
  • Wärme und Akzeptanz vermitteln
  • Aktiv zeigen, dass wir die Sichtweise anderer Menschen nachvollziehen können

Emotionale Mechanismen:

  • Aktiv Dankbarkeit zeigen
  • Gefühle offen zeigen und eine emotionale Verbindung herstellen
  • Empathie

Verhaltensmechanismen:

  • Andere mit Würde, Fürsorge, Respekt und Wertschätzung behandeln
  • Wirklich Unterstützung bieten
  • Spielen und Humor einsetzen

Mit anderen Worten: Die Forschung (Stephens et al. 2011) zeigt, dass Offenheit, Wärme, Verspieltheit und Hilfsbereitschaft Sie und Ihre Mitmenschen zu besseren Kollegen und Teamplayern machen. Wenn dem so ist, was macht es dann so schwierig, offen, warmherzig, verspielt und unterstützend zu sein – und warum ist es für viele Unternehmen so schwierig, dies zu einem Grundpfeiler ihres organisatorischen Verhaltenskodex zu machen?

Gut sein vs. professionell sein

professional.jpgLeider würde das Einsetzen von HQCs erfordern, dass Sie einen Teil Ihres professionellen Haltung ablegen – wobei professionell bedeutet, dass Sie sich nur auf die jeweilige Aufgabe konzentrieren und keine persönlichen Themen ins Büro mitbringen.

Obwohl einige Unternehmen zukunftsorientiert denken und ihre Arbeitsethik erneuern wollen, sind gewisse Barrieren schwer zu durchbrechen. Solange wir nicht die Botschaft vermitteln, dass professionelles Arbeiten um jeden Preis dem Teamgeist schadet, gibt es leider wenig Hoffnung auf Veränderung.

Mein persönliches Ziel ist es, HQCs allmählich einzuführen. Kulturelle Veränderungen in Organisationen sind langsam und schwierig, so dass wir nicht erwarten können, dass sich jeder plötzlich anders verhält, weil wir es ihnen sagen. Ein erstes Ziel für HQCs sind Team-Meetings, da sie regelmäßig stattfinden. Wenn Sie also anfangen wollen, HQCs einzuführen, tun Sie dies über ein kleines Spiel oder eine Übung am Anfang. Sie können sie als Warm-up präsentieren, wenn Sie es sich leicht machen wollen.

Beispiele:

  • Jeder muss sich bei jemandem in der Gruppe für alles bedanken, was er getan hat, von der Kaffeezubereitung bis hin zu dem, was man ihm sagt.
  • In 5 Minuten ein Stein-Papier-Scheren-Turnier machen und der Gewinner bekommt einen Muffin.
  • Eine Person pro Meeting muss eine 5-minütige Präsentation über ein dummes Thema halten (z. B. warum Zebras die besten Barkeeper sind) und dann das Thema für die nächste Person festlegen.

Alle diese Beispiele lösen einen oder mehrere Schalter für HQCs aus, so dass sie alle ein guter Ausgangspunkt sind. Beachten Sie, dass Sie selbst Ihr Team am besten kennen und wissen, was funktionieren würde. Am wichtigsten ist jedoch: Nehmen Sie das Spiel nicht zu ernst!


Teamwork and High Quality Connections

High-Quality Connections (HQCs) are nothing but short-term positive interactions between two or more people that provide a positive experience for all sides involved.

They can be as simple as someone holding the door open for you and giving you a smile in the morning – nothing complicated, but they have positive short-term and long-term effects for everyone involved. And that is the good part of it.

The bad part of it is that, even though HQCs are simple to trigger and only have positive effects, companies will rarely consider adopting systematic way of bringing them into their teams.

Why? Because pretty much everything that triggers HQCs is regarded as silly or unprofessional at work. And that is a problem. For now, let’s take a look at exactly what they do.

The immediate consequences of HQCs

interrelatedWe experience HQCs every day, several times a day. And every time we do, everyone experiences vitality, positive regard, mutuality, greater energy and capability for action. (Dutton, 2014). After experiencing an HQC, in fact, we feel uplifted, supported and trusted – and most of all we feel ready to return those positive emotions to the other person. As it turns out, knowing how these connections work and triggering them in an organization can multiply the effects they have on a person and create a ripple effect across teams.

If you look at your career, you can immediately point out the teams you enjoyed working with and the ones you didn’t. If you think of a team where everyone is friendly, can be silly with each other, jokes around and still works 10 hours a day on average with a smile on their face… you can be sure there were HQCs in there, you just didn’t know how they were called.

Research has actually pin-pointed the different effects you have in a team:

  1. Better psychological health and bigger physiological resources (Heaphy and Dutton, 2008)
  2. Better ability to think and create (Carmeli, Dutton & Hardin, 2015)
  3. Higher levels of trust and cooperation (Ferrin, Bligh, & Kohles, 2008)
  4. Larger capacity to learn (Carmeli, Brueller, & Dutton, 2009)
  5. Stronger stress resilience (e.g. Venkataramani & Dalal, 2007)
  6. Stronger commitment to the organisation and to the people in it (Blatt & Camden, 2007)
  7. Better coordination and precision at team level  (Gittell, 2003 and Vogus, 2004)
  8. Increased capacity to adapt and be resilient (Stephens, Carmeli, Heaphy, Spreitzer & Dutton, 2013)

Which all seem to be desirable skills. Usually, however, companies and organisations tend to seek these team skills, or a strong enough team spirit, via the typical teambuilding days – call it company barbecue, sport events or laser tag. That, however, is not guaranteed to bring what you need.

What triggers HQCs

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To activate HQCs we can apply a variety of cognitive, emotional and behavioural mechanisms (Stephens et al. 2011).

Cognitive mechanisms:

  1. Being aware of others’ presence and behaviours, and actively showing that we are listening
  2. Giving a general impressions of warmth and acceptance
  3. Actively showing that we can see other people’s point of view

Emotional mechanisms:

  1. Actively showing gratitude
  2. Openly showing emotions and creating an emotional connection
  3. Empathy

Behavioural mechanisms:

  1. Treating others with dignity, care, respect and esteem
  2. Genuinely offering support.
  3. Ability to play and use humor

In other words, research (Stephens et al. 2011) shows that being open, warm, playful and supportive makes you and people around you better colleagues and team players. So, if this is true, what makes it so difficult to be open, warm, playful and supportive – and why is it so tough for many companies to make it a staple of their organizational code of conduct?

Being good vs being professional

professional.jpgUnfortunately, triggering HQCs would require you to give up some of your professional allure, where professional means focusing only on the task at hand and not bringing personal issues in the office.

Although several companies want to be forward thinking and innovate their work ethics, some barriers are tougher to break, and until we pass on the message that looking professional at all costs is actually damaging to team spirit, we unfortunately have little hope of change.

My personal take is to bring HQCs in gradually. Cultural change in organisations is slow and difficult, so we can’t expect to have everyone suddenly start behaving differently because we tell them so. A good first target for HQCs are team meetings, because they happen regularly. So if you want to start to bring HQCs in, do so via a small game or exercise in the beginning. You can present it as a warm-up if you want to make it easy for yourself.

Examples:

  • everyone needs to say “thank you” to someone else in the group for anything they’ve done, from bringing coffee to doing what they’re told
  • do a rock-paper-scissors tournament in 5 minutes and the winner gets a cupcake
  • one person per meeting needs to give a 5-minute presentation about a silly topic (e.g. why zebras are the best bartenders), and then decides the topic for the next person

All of these examples trigger one or more switches of HQCs, so they are all a good place to start. Note that you know your team best, so you know what would work or not. Most importantly, though, don’t take the game too seriously!


About Edoardo Binda Zane

Edoardo is a communication and leadership trainer. He trains leaders, teams and individuals to communicate better, using skills from improvisation theatre, his own personal management experience, and research compiled by respected external sources.

More information about Edoardo: http://www.edoardo-binda-zane.com/


Sources:

  • Blatt, R. & Camden, C. T. (2007). Positive relationships and cultivating community. In J. E. Dutton & B.R. Ragins (Eds.), Exploring positive relationships at work: Building a theoretical and research foundation, (pp. 243-264). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
  • Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Learning behaviors in the workplace: The role of high quality interpersonal relationships and psychological safety. Systems Research and Behavioral Science, 26, 81-98.
  • Carmeli, A., Dutton, J. E., & Hardin, A. E. (2015). Respect as an engine for new ideas: Linking respectful engagement, relational information processing and creativity among employees and teams. human relations, 68(6), 1021-1047.
  • Dutton, J. (2014). How to Be a Positive Leader: Small Actions, Big Impact ,
  • Ferrin, D. L., Bligh, M. C., & Kohles, J. C. (2008). It takes two to tango: An interdependence analysis of the spiraling of perceived trustworthiness and cooperation in interpersonal and intergroup relations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107. 161-178.
  • Gittell, J. H. (2003). A theory of relational coordination. In K. Cameron, J. Dutton and R.E, Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (pp 25-27). San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.
  • Heaphy, E. & Dutton, J. (2008). Positive social interactions and the human body at work: Linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 33(1), 137-162
  • Stephens, J.P., A. Carmeli, E. Heaphy, G. Sprietzer. And J. Dutton 2013 . “Relationship Quality and Virtuousness: Emotional carrying Capacity as a Source of Individual and Team Resilience”. Journal of Applied Behavioral Science, 49, 1,13-41..
  • Stephens, J.P., Heaphy, E., and Dutton, J.E. (2011). High quality connections. In K. S. Cameron & G. M. Spreitzer (Eds.), The oxford handbook of positive organizational scholarship, (pp. 385-399). New York, NY: Oxford University Press.
  • Venkataramani, V., & Dalal, R.S. (2007). Who helps and harms whom? Relational antecedents of interpersonal helping and harming in organizations. Journal of Applied Psychology, 92(4), 952-966.
  • Vogus, T. J. (2004). In search of mechanisms: How do HR practices affect organizational performance? Unpublished doctoral dissertation, University of Michigan
FOTOS: UNSPLASH

Übersetzung: Lydia Krüger

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