Verfolgt man die Presse, so könnte man meinen, Konzerne seien wahre Verbrechernester. Ein Skandal nach dem nächsten erschüttert die Öffentlichkeit: die Deutsche Bank, Volkswagen, Samsung. Doch unethisches Verhalten ist kein Zufall. Es liegt eher nicht an einzelnen bösen Menschen, sondern an einer Unternehmenskultur, die großen Druck auf ihre Mitarbeiter ausübt, immer mehr Gewinne zu erzielen und dabei die moralische Facette ausblendet.

Aber gehen wir noch mal einen Schritt zurück – und schauen, wie es dazu kommt, dass Menschen überhaupt unethische Entscheidungen treffen.

It’s the ethics, stupid!

Um ethische Entscheidungen treffen zu können, müssen wir erst einmal merken, dass eine Entscheidung überhaupt eine ethische Komponente enthält (Baumeister & Bushman, 2010). Eine gute Erziehung, aber auch Ethikunterricht in der Schule oder an der Uni können helfen, sich ethische Standards zu eigen zu machen. Wer sich selbst als moralischen Menschen sieht, bringt mehr Selbstkontrolle auf, um sich auch ethisch zu verhalten (Gino et al., 2011). Das allein reicht aber nicht.

So zeigt zum Beispiele eine Studie, dass selbst Studierende der Theologie an einem offensichtlich hilfsbedürftigen Mann vorbeieilen, wenn sie unter Stress gesetzt werden (Darley & Batson, 1973). Das liegt daran, dass Stress unsere Willenskraft schwächt und uns daran hindert, das Richtige zu tun (Schmeichel et al., 2003).

Das Richtige tun

Leider haben wir keine unerschöpfliche Quelle an Willenskraft zur Verfügung (z. B. Baumeister & Heatheron, 1996; Muraven & Baumeister, 2000). Wir müssen uns im Alltag oft entscheiden zwischen der Befriedigung unserer kurzfristigen Bedürfnisse und unseren langfristigen Zielen (Loewenstein, 1996; Myrseth & Fishbach, 2009). Jeder kennt Situationen, in denen man schwach wurde und eine schlechte Entscheidung traf. Deswegen sind wir noch lange keine schlechten Menschen.

Doch was können Unternehmen tun, um Skandale à la Deutsche Bank zu verhindern?

  1. Ethisches Verhalten belohnen. In Abwandlung von Brechts Spruch gilt heute in vielen Unternehmen: „Erst kommt die Performance, dann kommt die Moral.“ Bis der Staatsanwalt an die Pforte klopft. Um das zu verhindern, hilft es, sich das Belohnungssystem anzuschauen. Wird nur die Performance belohnt? Oder wird auch geschaut, ob das Verhalten den ethischen Standards entspricht? Wenn unethisches Verhalten belohnt wird, verhalten sich die Mitarbeiter auch öfter unethisch (Hergathy & Sims, 1978). Eigentlich logisch.
  2. Unethisches Verhalten konsequent bestrafen. Wenn unethisches Verhalten konsequent bestraft wird, wird es weniger gezeigt (Hergathy & Sims, 1978). Das soll nicht dazu auffordern, symbolisch ein paar Köpfe rollen zu lassen, nur weil die Presse gerade hinguckt. Sondern immer, wenn unethisches Verhalten zu beobachten ist, muss dies sofort benannt werden und Konsequenzen nach sich ziehen. Damit wird die Versuchung geringer.
  3. Mehr Wettbewerbsdruck führt zu mehr unethischem Verhalten. Wenn eine Firma zum Beispiel jedes Jahr die schlechtesten 10 Prozent der Mitarbeiter rauswirft (tatsächlich ein oft kopiertes „Prinzip“ des ehemaligen GE-CEO Jack Welsh), baut dies einen enormen Druck auf die Miarbeiter auf. Dann braucht man sich nicht wundern, wenn gelogen und betrogen wird, wo es nur geht. Um die Wolfsrudel-Mentalität abzumildern, helfen der Fokus auf ein klares gemeinsames Ziel und die Einführung von Teamboni.
  4. Morgens sind wir standfester. Heikle Entscheidungen, bei denen man in Versuchung kommen könnte, unethisch zu handeln, trifft man am besten in der Früh. Dann ist unsere Willenskraft am stärksten – und so steigt die Wahrscheinlichkeit, die richtige, ethische Entscheidung zu treffen (Gino et al., 2011).
  5. Aus kleinen Fehltritten wird ein großer Skandal. Ach, einen Stift mitnehmen ist doch kein Diebstahl und bei den Stunden schummeln – das macht doch jeder? Vielleicht. Allerdings fängt es meist mit kleinen Übertretungen an. Wenn diese nicht geahndet werden, geht man immer noch einen Schritt weiter – bis man halt Abgastests manipuliert (slippery slope effect).
    Durch Kleinigkeiten wird die Grenze der Moral immer ein Stückchen weiter verschoben (Welsh et al., 2013). Um dem entgegenzuwirken, muss ganz klar definiert sein, was okay ist und was nicht. Auch kleine Vergehen müssen direkt angesprochen werden. Drückt man bei kleineren Betrügereien ein Auge zu (zum Beispiel bei verdienten Mitarbeitern), ist das ein Signal nicht nur an den Übeltäter, sondern auch an alle anderen: „Damit kommt man hier durch.“
  6. Und führe sie nicht in Versuchung! Viele Dinge im Büro erschöpfen die Willenskraft. Z. B. eine Schale voller Süßigkeiten vor der Nase, unter Zeitdruck arbeiten müssen, ständiges Unterbrochenwerden bei einer Aufgabe oder immer Lächeln zu müssen, obwohl einem gar nicht danach ist. (Gino et al., 2011)

 

Quellen:

Baumeister, R. F., & Bushman, B. J. (2010). Social psychology and human nature (2nd
ed.). Belmont, CA: Wadsworth.

Baumeister, R. F., & Heatherton, T. F. (1996). Self-regulation failure: An overview.
Psychological Inquiry, 7(3), 1–15.

Darley, J. M., & Batson, C. D. (1973). “ From Jerusalem to Jericho“: A study of situational and dispositional variables in helping behavior. Journal of personality and social psychology27(1), 100.

Gino, F., Schweitzer, M. E., Mead, N. L., & Ariely, D. (2011). Unable to resist temptation: How self-control depletion promotes unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes115(2), 191-203.

Hegarty, W. H., & Sims, H. P. (1978). Some determinants of unethical decision behavior: An experiment. Journal of applied Psychology63(4), 451.

Loewenstein, G. (1996). Out of control: Visceral influences on behavior.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 65(3), 272–292.

Muraven, M., & Baumeister, R. F. (2000). Self-regulation and depletion of limited
resources: Does self-control resemble a muscle? Psychological Bulletin, 126,
247–259.

Myrseth, K. O. R., & Fishbach, A. (2009). Self-control: A function of knowing when
and how to exercise restraint. Current Directions in Psychological Science, 18,
247–252.

Welsh, D., Ordonez, L., Snyder, D. G., & Christian, M. S. (2013, January). The cumulative effect of minor transgressions on major ones: A self-regulatory approach. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2013, No. 1, p. 11319). Academy of Management.

 

Foto: UNSPLASH

 

 

 

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