Was ist eigentlich die perfekte Teamgröße? Diese Frage stellen sich Unternehmen und Führungskräfte immer wieder. 

Klein und motiviert

Wenn Teams klein sind, ist es wahrscheinlicher, dass die Mitglieder sich untereinander kennen und regelmäßig miteinander interagieren. Dann ist es relativ leicht, Informationen in der Gruppe zu teilen, den Beitrag von einzelnen Teammitgliedern zu erkennen und sich mit dem Teamziel zu identifizieren. Eine starke Identifikation mit dem Team und dessen Zielen führt wiederum zu einer höheren Motivation und mehr Zufriedenheit (Shaw, 1981; Swap, 1984).

Um in sinnvoller Zeit und guter Qualität Entscheidungen treffen zu können, gilt die Zahl von sieben Personen als optimale Teamgröße. (Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, Paul Rogers, 2010).

Hackman und Vidmar (1970) hingegen haben in Experimenten herausgefunden, dass die gefühlte ideale Teamgröße bei 5 (genauer gesagt: bei 4,6) liegt.

Die optimale Größe des effektivsten Teams, in dem schnelle Entscheidungen getroffen werden und in dem die Teammitglieder sich am wohlsten fühlen, liegt also um die 5-7 Mitglieder.

Neben der Größe gibt es weitere Faktoren, die positiv auf die Effektivität eines Teams einwirken, z. B. die soziale Intelligenz der Teammitglieder, ein ausgewogener Redeanteil und der Frauenanteil. Auch die Vorbereitung eines Teams, also Teambuilding, das Herausarbeiten gemeinsamer Ziele, Werte und Prinzipien, ist wichtig.

Groß und arbeitsteilig

Aber nun zu großen Teams. Dort ist es unwahrscheinlicher, dass alle Teammitglieder sich gut kennen – sie haben zudem weniger Kontakt untereinander. Durch das niedrige Level der Interaktion zwischen den Teammitgliedern ist es schwieriger, Informationen zu teilen. Des Weiteren haben hier die Teammitglieder öfter das Gefühl, dass ihr Beitrag für die Gruppe irrelevant ist – das wiederum reduziert ihre Motivation, sich für das Team einzusetzen. Deshalb sind Menschen in großen Teams oft unzufriedener als Menschen in kleinen (Blau, 1970).

Aber natürlich haben große Teams auch Vorteile: Zunächst einmal haben sie mehr Ressourcen (Zeit, Geld, Know-how, Netzwerk etc.), um ihre Ziele zu erreichen. Ein zweiter Vorteil kommt mit der Arbeitsteilung. Wenn der Einzelne sich auf eine Aufgabe konzentriert, kann er dort schnell Expertise erlangen. Letztlich ist ja gerade die Arbeitsteilung der Grund, warum es Organisationen überhaupt gibt.

Des Weiteren können größere Teams oft schwierigere Probleme lösen durch folgende Faktoren:

  1. Größere Menge von Informationen können verarbeitet und abgerufen werden
  2. Mehrere kritische Meinungen, um Fehler in der Analyse und den Schlussfolgerungen zu korrigieren
  3. Größere Anzahl an möglichen Lösungsstrategien
  4. Mehrere verschiedene Blickwinkel auf ein Problem

(Harrison, 1975; Hoffman & Maier, 1961; Shaw, 1981; Shull, Delbecq & Cummings, 1970).

„Welche Teamgröße ist denn nun für mein Team die richtige?“, mögen Sie sich fragen. Wie so oft gibt es kein Patentrezept.

Zunächst sollte man sich die Frage stellen, was die Aufgabe ist. Braucht es dazu überhaupt ein Team? Und wenn ja – sind viele verschiedene Fähigkeiten gefragt, eine Menge Arbeitskraft? Oder besser eine kleine schlagkräftige Truppe? Gilt es, arbeitsteilig viel „wegzuschaffen“, dann ist ein größeres Team sinnvoll. Müssen schnelle Entscheidungen getroffen werden, dann macht ein kleineres Team mehr Sinn.

Steuerungsmaßnahmen

Wichtig ist auch, sich der Nachteile von großen und kleinen Teams bewusst zu sein und gegenzusteuern. Natürlich kann es passieren, dass in großen Teams die Informationen schlechter fließen. Wenn man das allerdings weiß, kann man Gegenmaßnahmen ergreifen, um diesen Effekt zu mindern. Beispielsweise mit Hilfe von Software-Lösungen (Slack, Asana, Intranet) oder Tafeln, wo Informationen für alle zugänglich veröffentlicht werden und ein Austausch möglich ist.

Um den Austausch zwischen Mitarbeitern zu fördern, sollten auch die räumlichen Voraussetzungen geschaffen werden: Ansprechende Begegnungsorte wie Teeküchen, Sofaecken oder eine Kantine fördern den Informationsfluss.

Kleine Teams dagegen dürfen nicht von einer Vielzahl von Aufgaben überlastet werden. Stattdessen sollten Aufgaben ausgelagert werden bzw. Kompetenzen von außen dazugekauft werden.

 

Quellen:

Blau, P. M. 1970. A formal theory of differentiation in organizations. American Review, 35: 210-218.

Blenko, M. W., Mankins, M. C., & Rogers, P. (2010). Decision Insights.

Hackman, J. R., & Vidmar, N. (1970). Effects of size and task type on group performance and member reactions. Sociometry, 37-54.

Harrison, E. F. 1975. The managerial decision-making process. Boston: Houghton Mifflin.

Hoffman, L. R., & Maier, N. R. F. 1961. Quality and acceptance of problem of homogenous and heterogeneous groups. Journal of Abnormal and Social Pschology 58: 27-32.

Shaw, M. E. 1976. Group dynamics. New York: McGraw-Hill

Shull, F. A., Delbecq, A. L., & Cummings, L. L. 1970. Organizational decision making. New York: McGraw-Hill.

Swap, W. C. 1984. Group decision making. Beverly Hills: Sage

Thompson, L. L., & Thompson, M. (2000). Making the team: A guide for managers (p. 15). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

FOTO: UNSPLASH

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