„Verändere dich doch endlich mal!“ ist eine Botschaft, die man in der Arbeitswelt ständig hört. Und doch scheint wenig so schwierig zu sein. Was also führt den heiß ersehnten Change herbei? Reflexhaft denken wir: eine handfeste Krise. Wenn das Ende nah ist, führt kein Weg mehr vorbei an Veränderung.

Ist das wirklich so? Eine Studie mit Herzpatienten (Edward Miller, zitiert in „Change or die“, Deutschmann, 2005) sagt etwas anderes: Nachdem die Ärzte ihnen dargelegt hatten, dass sie sterben würden, wenn sie ihren Lebensstil (schlechte Ernährung, Rauchen, Trinken, Stress, Bewegungsmangel) wie bisher weiterführten, änderten wie viele Patienten ihren Lebensstil? Einer von zehn.

Das heißt, neun Patienten gingen sehenden Auges in den Tod. Nach anfänglichen Versuchen, ihre Lebensweise zu ändern, verdrängten sie bald den Gedanken an das Ende und machten weiter wie gewohnt. Dieses Phänomen ist in vielen weiteren Studien bestätigt worden.

Der Grund liegt darin, dass Routinen und Gewohnheiten in unserer Hirnstruktur abgespeichert werden. Also, je öfter wir etwas auf eine bestimmte Art tun, desto mehr verfestigt sich diese Routine. Nachgewiesen hat man dies u. a. an den Gehirnen professioneller Musiker.

Genau so, wie sie ihr Instrument spielen oder wir uns die Zähne putzen, ohne darüber nachzudenken, tun wir viele andere Dinge gewohnheitsmäßig. Auch im Job.

Was also muss passieren, damit Veränderung gelingt?

  1. Emotionale Ansprache
    Fakten allein überzeugen nicht. So funktionieren wir Menschen nun mal. Was für die Herzpatienten gilt, gilt auch für Mitarbeiter. Die psychologische, emotionale und spirituelle Dimension wird oft vernachlässigt. Eine leidenschaftliche Ansprache der CEO erzielt mehr Wirkung als eine kühle Analyse oder eine ausgefeilte neue Strategie (Kotter, 1999 und Billings, 2000).
  2. Positives Framing
    Freude motiviert viel stärker als Angst. Daher empfiehlt es sich, die Veränderung in ein positives Licht zu setzen. Psychologen und Linguisten sprechen von „Framing“. (Lakoff & Johnson, 2003). Steve Jobs hat das beispielhaft getan, als er zu Apple zurückkehrte: Statt darüber zu klagen, dass die Marke fast in die Bedeutungslosigkeit verschwunden war, kreierte er die Idee der findigen Underdogs, die alles anders anpacken: „Think different.“
  3. Radikal statt minimal
    Große, radikale Veränderungen werden leichter akzeptiert als kleine, graduelle. Das liegt vor allem daran, dass man bei großen Veränderungen die Auswirkungen direkt spürt. Schnelle, sichtbare Erfolge (sogenannte quick wins) stärken das Vertrauen in den Change-Prozess, sind Lohn für die harte Arbeit, lassen Kritiker verstummen und verleihen der Veränderung Schwung.
    Eine Politik der kleinen Schritte hingegen führt oft dazu, dass man „das Schlechteste aus beiden Welten“ bekommt: Das Alte funktioniert nicht mehr richtig, das Neue bringt keinen echten Erfolg (Billings, 2000).
  4. Unterstützung
    Eben weil Veränderung der Funktionsweise unseres Gehirns mit seinen abgespeicherten Routinen zuwiderläuft, ist es so wichtig, sie von allen Seiten zu unterstützen. Bei den Herzpatienten waren das wöchentliche Treffen und professionelle Hilfe von Ernährungsberatern, Psychologen, Yogalehrern usw.
    Möchte ein Unternehmen erreichen, dass seine Mitarbeiter anders (beispielsweise vernetzter) arbeiten, sollte es möglichst schnell die Voraussetzungen dafür schaffen: Technik, Know-how, Anreizsystem, Räumlichkeiten. Lässt man erst mal alles bei Alten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich auch die alte Arbeitsweise durchsetzt. Außerdem muss die Veränderung vom Rest des Unternehmens unterstützt werden. Daran scheitern erfahrungsgemäß die meisten Veränderungsprozesse in großen Unternehmen.
  5. Hirnplastizität
    Lange Zeit glaubte man, dass unser Gehirn irgendwann fertig ausgebildet sei. Heute weiß man (z.B. durch Mahnke, Bronestone & Merzenich, 2006), dass dem nicht so ist: Seine Strukturen können sich lebenslang neu formieren. Allerdings wird das etwa ab dem 30. Lebensjahr etwas schwieriger. Um die Plastizität des Hirns zu erhalten, hilft es, sozusagen „die Lernmaschine am Laufen zu halten“, also immer wieder etwas komplett Neues zu lernen: ein neues Instrument, eine neue Sprache, eine neue Sportart. Und das ist vielleicht die überraschendste Erkenntnis der Forscher: Unternehmen, die flexible Mitarbeiter möchten, sollten deren Hobbys fördern.

Quellen:

Deutschmann, Allan: Change or die, Fast Company Magazine, May 2005.

Kotter, J. P. (1999). John P. Kotter on what leaders really do. Harvard Business Press.

Lakoff, George & Mark Johnson. Metaphors We Live By. Univ. of Chicago Press, 1980,2003.

Mahncke, H. W., Bronstone, A., & Merzenich, M. M. (2006). Brain plasticity and functional losses in the aged: scientific bases for a novel intervention. Progress in brain research, 157, 81-109.

Billings, J. H. (2000). Maintenance of behavior change in cadiorespiratory risk reduction: A clinical perspective from the Ornish Program for reversing coronary heart disease. Health Psychology, 19(1S), 70.

Titelfoto: Boris Smokrovich, Unsplash.com
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