Brauchen wir eine neue Art der Führung? Hat die eine heroische Führungsfigur ausgedient? Brauchen wir stattdessen eine ermächtigte (empowered) Belegschaft?

Die neuere Forschung bejaht diese Fragen (z.B. Chiu, Owens & Tesluk, 2016; Furtner, 2010; Manz & Sims, 1987). Als vielversprechende Konzepte werden Selbstführung und geteilte Führung angesehen.

Selbstführung

Selbstführung (self-leadership) ist ein selbstbeeinflussender Prozess, der die persönliche Effektivität steigert (Neck& Manz, 2010). Oft wird Selbstführung auch als Synonym für Selbstmanagement verwendet.

Dabei geht Selbstführung aber noch einen Schritt weiter. Wer sich selbst führt, ist intrinsisch motiviert und verfügt über ein breiteres Spektrum an Selbstkontrolle (Manz, 1986).

Der Fokus bei der Selbstführung liegt darauf

  • was eine Person tun will
  • warum sie dies tun will
  • wie sie es tun soll

Dank selbstführender Mitarbeiter ist die Belegschaft weniger abhängig von einer Führungskraft – entsprechend dem Credo „empower your people“.

Selbstführungs-Skills und praktische Strategien

Folgende Fähigkeiten und Strategien haben sich als hilfreich zur Selbstführung erwiesen:

  • Selbstbeobachtung
  • Selbstzielsetzung
  • Selbstbelohnung
  • Selbstmanagement
  • innere Dialoge
  • mentale Vorstellung

Geteilte Führung

Neben der Selbstführung spielt auch die geteilte Führung (shared leadership) eine immer größere Rolle – sowohl in der Fachliteratur als auch in der Praxis (Contractor, DeChurch, Carson & Keegan, 2012; Denis, Langley & Sergi, 2012).

Geteilte Führung beschreibt einen fundamentalen Wandel weg vom Konzept der einheitlichen Führung (Wren, Bedeian & Breeze, 2002) hin zu einem dynamischen, emergenten* Prozess (Denis et al., 2012).

Befürworter der geteilten Führung argumentieren, dass heutige Führungskräfte verschiedene Funktionen ausfüllen müssen, die nicht unbedingt von einer Person ausgefüllt werden müssen – oder sogar sollten (Locke, 2003; Pearce & Conger, 2003).

Geteilte Führung ist ein dynamischer, interaktiv beeinflussender Prozess. Man führt sich gegenseitig, um die Gruppen- oder Organisationsziele gemeinsam zu erreichen.

In der Theorie wirkt sich geteilte Führung positiv auf die Leistung aus. Dies wurde durch empirische Studien bestätigt (z.B. Waang, Waldmann, & Zhang, 2014).

Aber auch bei diesen beiden Konzepten gilt: One fits all gibt es nicht. Deshalb stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen diese Konzepte sinnvoll sind.

5 Faktoren für alternative Führungskonzepte

Es gibt fünf Faktoren, die helfen können zu entscheiden, ob alternative Führungskonzepte Sinn machen (nach Pearce 6 Manz, 2005):

  1. Dringlichkeit
    In Situationen, wo eine schnelle Entscheidung getroffen werden muss – z. B., wenn ein Haus brennt –, ist die traditionelle Führung sinnvoller. Die Zeit ist einfach zu knapp, um mal eben die Fähigkeiten der Mitarbeiter auf dem Gebiet der Selbstführung und geteilten Führung zu entwickeln.Auch wenn eine Firma kurz vor der Pleite steht, ist es wenig sinnvoll, so eine große Veränderung vorzunehmen und alternative Führungskonzepte einzuführen.

    Allerdings kann die Einführung der beiden Konzepte als eine sinnvolle Investition in die Zukunft gesehen werden. Werden sie in ruhigeren Zeiten eingeführt, kann das dazu beitragen, dass die Firma in Zeiten der Krise besser und schneller reagieren kann.

  2. Mitarbeiterengagement
    Wenn die Einhaltung von Regeln das einzige ist, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, sind Selbst- und geteilte Führung weniger wichtig.Jedoch in der immer dynamischeren und komplexeren Welt, mit der die meisten Firmen heutzutage konfrontiert sind, ist Mitarbeiterengagement immer stärker gefragt und entscheidet über den langfristigen Erfolg. Und dieses Engagement wird durch Selbstführung und geteilte Führung gefördert.
  3. Kreativität und Innovation
    Für Organisationen, die immer wieder Innovationen brauchen, um den Kunden die besten Produkte und Dienstleistungen anbieten zu können, sind Selbst- und geteilte Führung unerlässlich.Wenn Mitarbeiter ermutigt werden, sich selber zu führen und Einfluss mit Kollegen zu teilen, indem sie gemeinsam Entscheidungen treffen und Probleme lösen, entsteht viel Kreativität – die wiederum fördert die Innovation.

    4. Gegenseitige Abhängigkeit
    Während geteilte und Selbstführung sehr gut zusammen wirken können, gilt gerade in einer selbstverantwortlichen Teamumgebung: Je höher die gegenseitige Abhängigkeit, desto wichtiger wird geteilte Führung.

    Voneinander abhängige Teams, die sich die Führung teilen, erzielen bessere Leistungen als Mitarbeiter, die allein arbeiten.

    Wenn allerdings die Arbeit des Einzelnen unabhängig von anderen ist, ist der einzelne Mitarbeiter, der sich selbst gut führen kann, effektiver.

    5. Komplexität
    Je komplexer die Arbeit ist, desto unwahrscheinlicher ist, das eine einzige Person alle Expertise besitzt, die für eine gute Leistung nötig ist. Eher ist es so, dass je nach Situation eine andere Expertise von verschiedenen Mitarbeitern gebraucht wird und diese dann in dem Moment führen. Im Klartext: geteilte Führung.

    Um in diesem Moment aber das Selbstbewusstsein und den Willen zu haben, die Führungsrolle zu übernehmen, ist ein gewisses Maß an Selbstführung der Mitarbeiter unerlässlich. Die Faustregel heißt hier: Je komplexer die Arbeit, desto mehr wird geteilte Führung, unterstützt durch Selbstführung, gebraucht.

* Emergenz: Begriff der neueren englischen Philosophie, wonach höhere Seinsstufen durch neu auftauchende Qualitäten aus niederen entstehen.

Co-Autorin: Lydia Krüger

Quellen:
Aime, F., Humphrey, S., DeRue, D., & Paul, J. (2013). The riddle of heterarchy: Power transitions in cross-functional teams. Academy of Management Journal. Advance online publication. doi:10.5465/amj.2011.0756
Chiu, C.-Y. (C.), Owens, B. P., & Tesluk, P. E. (2016, September 12). Initiating and Utilizing
Shared Leadership in Teams: The Role of Leader Humility, Team Proactive Personality, and
Team Performance Capability. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. http://
dx.doi.org/10.1037/apl0000159
Contractor, N. S., DeChurch, L. A., Carson, J. B., Carter, D. R., & Keegan, B. (2012). The topology of collective leadership. Leadership Quarterly, 23, 994–1011. doi:10.1016/j.leaqua.2012.10.010
Denis, J. L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. Academy of Management Annals, 6, 211–283. doi:10.1080/19416520.2012.667612
Locke, E. A. (2003). Leadership: Starting at the top. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership (pp. 271–284). Thousand Oaks, CA: Sage. doi:10.4135/9781452229539.n13
Manz, C. C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management Review, 11, 585-600.
Manz, C. C., & Sims Jr, H. P. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 106-129.
Neck, C. P. & Manz, C. C. (2010). Mastering self-leadership: Empowering yourself for personalexcellence. Upper Saddle River: Prentice-Hall.
Pearce, C. L., & Manz, C. C. (2005). The new silver bullets of leadership: The importance of self-and shared leadership in knowledge work. Management Department Faculty Publications. Paper 72. http://digitalcommons.unl.edu/managementfacpub/72
Furtner, M. R. (2010). Transformationales (Self-) Leadership: Self-Leadership und Transformationale Führung. ZfKE–Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship, 58(4), 289-306.
Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99, 181–198. doi:10.1037/a0034531
Wren, D. A., Bedeian, A. G., & Breeze, J. D. (2002). The foundations of Henri Fayol’s administrative theory. Management Decision, 40, 906– 918. doi:10.1108/00251740210441108

Foto: Pixabay
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