Jahr für Jahr zeigt GALLUP in seinen Studien, dass immer mehr Mitarbeiter sich bei der Arbeit nicht engagieren oder sogar aktiv unengagiert sind. (Da fragt man sich ja, was so ein aktiv Unengagierter so macht. Sabotage?) Laut einer GALLUP-Studie zum Mitarbeiterengagement von 2013 waren weltweit nur noch 13% der Mitarbeiter bei der Arbeit motiviert. Geschätzt kostet das allein die US-amerikanische Wirtschaft 450-550 Milliarden Dollar pro Jahr (Gallup, 2013).

Um diesem Trend entgegen zu wirken, kann eine ernstgemeinte CSR (corporate social responsibility) hilfreich sein (Glavas, 2012, Caligiuri et al., 2013). Aber wann ist CSR am erfolgreichsten?

Der Frage ging Ante Glavas (2016) auf dem Grund. Er fand heraus, dass Mitarbeiter engagierter sind, wenn sie sich innerhalb der CSR mit ihrer ganzen Persönlichkeit zeigen dürfen. Hiermit ist gemeint, dass die Mitarbeiter einer Arbeit nachgehen können, bei der sie sich selbst treu bleiben können (Kahn, 1990). Auch dass die Werte des Menschen zu den Werten der Organisation passen, ist ein wichtiger Faktor (Rich et al., 2010).

Und was heißt das jetzt? CSR sollte im Arbeitsalltag verankert sein. Viel zu oft denkt sich die Peripherie des Unternehmens eine CSR-Strategie aus, die nichts mit der Realität der Angestellten zu tun hat. CSR sollte daher besser ein Bestandteil der Strategie, der Produkte und des Services sein (Glavas, 2016). So kann die CSR dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter sich als Mensch mit all seinen Werten einbringen kann.

Anmerkung: Noch besser wäre natürlich, wenn die Unternehmenskultur so aussähe, dass Mitarbeiter und Werte sowieso zusammenpassten, dass sich Mitarbeiter sowieso mit ihrer ganzen Persönlichkeit einbringen und sie selbst sein dürften. CSR wäre dann nicht mehr das Sahnehäubchen, sondern ein natürlicher, der Unternehmenskultur entsprechender Teil des Arbeitsalltags.

 

Gallup (2013). State of the Global Work place: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Washington ,DC:Gallup.

Glavas A (2016). Corporate Social Responsibility and Employee Engagement: Enabling Employees to Employ More of Their Whole Selves at Work. Front. Psychol. 7:796. doi: 10.3389/fpsyg.2016.00796

Kahn,W.A.(1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Acad.Manag.J. 33, 692–724.doi:10.2307/ 256287

Rich,B.L., LePine,J.A., and Crawford, E.R.(2010).Jobengagement: antecedents and effects on job performance. Acad.Manag.J. 53, 617–635.doi: 10.1097/JOM.0000000000000223

 

The Org Project auf Facebook und Twitter

 Foto: unsplash.com, Volkan Olmez
Advertisements